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febrero 14, 2018

¿Por qué a las organizaciones meso les resulta difícil el cambio?

Los mercados y la demanda cambian constantemente. El proceso de cambio estructural permanente de las industrias, servicios y regiones demuestra la realidad de los ciclos de la vida económica. Las empresas sienten estos cambios directamente y su desafío es adaptarse a ellos. Debido a las fallas de mercado y de coordinación, necesitan el apoyo de las organizaciones meso para lograr acceso a la información, la tecnología y el conocimiento. Sin embargo, el cambio económico no solo requiere el cambio continuo de las empresas, sino también el permanente cambio institucional de las organizaciones meso que les dan apoyo. Si estas últimas no se anticipan a las cambiantes exigencias del mercado y adaptan a ellas sus servicios y enfoques de promoción, se arriesgan a perder su objetivo inicial.

Diversos puntos de partida para cambiar las organizaciones meso y sus desafíos

A nuestro entender el trabajo realizado por las organizaciones meso es un buen punto de partida para promover el cambio sistémico. Estas organizaciones pueden desempeñar un rol decisivo como puente y apoyo para las empresas (véase también las cuatro dimensiones para la evaluación de las instituciones meso en el artículo titulado: Evaluación de las organizaciones meso para identificar oportunidades de mejoras). Las regiones más competitivas muestran un intenso flujo de conocimientos entre organizaciones y empresas. A fin de aumentar su capacidad de respuesta, hemos prestado apoyo a organizaciones meso de diferentes maneras por medio de:

  • La cooperación con ciertas industrias, lugares o cadenas de valor con el propósito de promover la innovación, la competitividad o los flujos de conocimiento impulsados por las redes entre empresas e instituciones de apoyo.
  • El respaldo de organismos oficiales para el desarrollo de políticas de nivel meso más específicas e impulsadas de abajo hacia arriba (véase el Artículo 2 ‘¿Qué son y por qué existen las organizaciones meso?’) y de sistemas de financiamiento para las organizaciones meso.
  • El asesoramiento directo en desarrollo organizacional a determinadas organizaciones, como universidades, centros tecnológicos, asociaciones, etc.
  • La promoción de vínculos entre diferentes organizaciones meso y las empresas, basados en la identificación de la demanda de apoyo por parte de estas.

Las organizaciones meso están enraizadas en su contexto social

En lugar de abordar las organizaciones meso con un manual de desarrollo organizacional, nuestro enfoque del cambio institucional se basa más bien en la complejidad y el pensamiento sistémico. Vemos las organizaciones meso como artefactos culturales, ya que reflejan el contexto social del cual surgen. Sus sistemas de creencias están modelados por sus respectivos entornos y emergen de ellos; su desarrollo depende de la trayectoria ya recorrida. Schein (2004) lo expresa así: “Si logramos comprender la dinámica de la cultura, será menos probable que experimentemos perplejidad, irritación y ansiedad al tropezar con el comportamiento poco familiar y en apariencia irracional de las personas en las organizaciones, y tendremos una comprensión más profunda no solo del motivo por el cual diversos grupos de personas u organizaciones pueden ser tan dispares, sino de la razón por la que es tan difícil cambiarlos.”

Comprender y apoyar el cambio dentro de estas organizaciones y en relación con ellas requiere una percepción clara de las fuerzas que las impulsan, de su propia definición de roles y de su visión de sí mismas, además de la comprensión de la cultura de cooperación y aprendizaje de la organización. ¿De qué manera se insertan en su entorno? ¿Cómo se realiza el intercambio de conocimientos, y cómo se articula el aprendizaje y la cooperación con otras organizaciones y el sector empresarial?

Los diversos desafíos que habitualmente se experimentan al encarar el cambio institucional son los siguientes:

  • Es posible que las organizaciones meso se vean a sí mismas como proveedores clave de conocimiento, y no tanto como organizaciones de aprendizaje. A veces carecen de una percepción real del sector de negocios y de otras organizaciones de apoyo y no tienen comunicación con ellas. Esto se manifiesta especialmente en sociedades con una estructura de políticas jerárquica, organizada de arriba hacia abajo, en la que las estrategias de abajo hacia arriba y el aprendizaje son más bien débiles.
  • En regiones donde muchas organizaciones meso cuentan con apoyo oficial, estas se convierten con frecuencia en unidades de gestión de proyectos y sistemas de financiamiento en lugar de ser organizaciones de aprendizaje. Adaptan sus enfoques y mecanismos de apoyo en función de la financiación disponible y no del aprendizaje conjunto. En estas organizaciones meso los equipos se ven a sí mismos como administradores o tecnócratas en lugar de facilitadores de redes o transmisores de conocimientos. La dependencia respecto del financiamiento de los proyectos y de las perspectivas de obtener fondos en el futuro dificultan mucho la realización de cambios en la autopercepción.
  • Las organizaciones meso son dependientes de la trayectoria recorrida. En algunas sociedades encontramos estructuras jerárquicas en donde “mando y control” constituyen la cultura organizacional dominante y la obediencia de los empleados es una expectativa clave. El intercambio de aprendizaje en un entorno de este tipo es bastante limitado.

Las organizaciones meso actúan bajo el impulso de los incentivos

En muchos casos, las organizaciones meso necesitan apoyo externo porque proveen servicios no comerciales y bienes públicos para hacer frente a fallas del mercado y de  coordinación. Por lo tanto, los incentivos influyen sobre la orientación de las organizaciones meso y la configuración de sus prioridades.

Ciertas estructuras de incentivos contribuyen a generar una cultura resistente al cambio en las organizaciones meso:

  • Visión lineal de la política de nivel meso y la implementación de programas: El financiamiento de muchas organizaciones meso se basa en indicadores cuantitativos de sus prestaciones. Esta metodología les impide aprender en forma conjunta con las empresas y los proveedores de conocimiento.  
  • Estado de supervivencia: En muchos países y regiones en vías de desarrollo se observa la ausencia de políticas meso y programas de apoyo. En una situación así, las organizaciones meso deben sobrevivir principalmente mediante la venta de sus servicios, sin la flexibilidad necesaria para el cambio.
  • Enfoque de oferta versus mercado: Las organizaciones meso con frecuencia tienden a interpretar su función como la oferta de servicios, sin considerar la demanda real de las empresas.
  • En este caso carecen de una comprensión más profunda de las temporales o permanentes fallas de mercado y de coordinación que enfrentan las empresas y cómo abordarlas. Esta situación se diferencia de un enfoque deliberado basado en el empuje de la oferta y orientado a anticipar las necesidades de innovación (véase el Artículo 4: Evaluación de las organizaciones meso para identificar oportunidades de mejoras’).
  • Falta de presión competitiva para el intercambio de conocimientos: Para tener éxito en el logro de ventajas competitivas para empresas o lugares, es necesario promover el intercambio de conocimientos. A menudo hallamos que el intercambio de conocimientos entre organizaciones meso y organismos de gobierno es débil por falta de confianza, financiación insuficiente o el carácter aislado de las intervenciones de las políticas de nivel meso. Esto socava cualquier esfuerzo orientado a la apertura y el cambio que realicen esas organizaciones.
  • Investigación básica versus perspectiva aplicada e impulsada por la demanda: Es frecuente que organizaciones del tipo de las universidades se orienten más bien hacia la investigación básica. Adoptar un enfoque dirigido hacia la investigación aplicada en colaboración con el sector empresarial exige un cambio total de orientación y mentalidad. La investigación aplicada también puede involucrar un enfoque proactivo apoyado en el empuje de la oferta y basado en la previsión de potenciales mercados futuros.  

El cambio requiere una comprensión más profunda y espacio para la experimentación

En conclusión, podemos decir que en las organizaciones meso están en juego importantes intereses propios. Lo que debemos tener en cuenta para entender mejor el diseño de la práctica del desarrollo y de los programas de apoyo es que no todas las organizaciones meso están interesadas en el cambio o en participar en procesos de cambio. Es necesario que los donantes, los profesionales en desarrollo organizacional y otros consultores sepan ponerse en el lugar de las organizaciones con las cuales se asocian en un esfuerzo por comprender cómo las modela el sistema y cómo ellas se ubican dentro de él. La experimentación también es necesaria. La apertura al cambio surge en el marco de los procesos y cuando se ensayan diferentes alternativas (véase el Artículo 4 ‘Evaluación de las organizaciones meso para identificar oportunidades de mejoras’).

Referencia
Schein, E. H. 2004: Organizational culture and leadership [Cultura organizacional y liderazgo]. The Jossey-Bass Business & Management Series, San Francisco.

Frank Wältring

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